Как да управляваме- Джо Оуен

Изкуството да накарате нещата да се случат

Въведение

Глава 1

Въведение и кратко изложение:

Истински мениджъри за реалния свят. Преди време управлението е било много по просто: шефовете са заповядвали, а работниците са работели. Управителите са използвали умовете си, а работниците са използвали ръцете си. Мисленето и изпълнението са били отделни дейности. Били са добри времена за управителите, но лоши за работниците. По някое време всичко започнало да се обърква ужасно за управителите. Работниците бавно са започнали да се сдобиват с повече права, докато управителите са започнали да губят своите привилегии; работниците спечелили намаление на работното време, а началниците трябвало да работят дори още повече часове. И докато работниците придобили привилегии от икономията на работното време от 24 часа, 7 дни в седмицата, началниците получили стрес от това да са постоянно оковани в електронните окови на имейли, текстове и телефони. Управлението станало по трудно: не просто по трудно, а и по неясно. Помислете за момент за правилата на успеха и оцеляването във вашата организация. Може напразно да се вглеждате в критериите за формалното оценяване, за да откриете истинските правила на оцеляването и успеха: ? Колко голям риск трябва да поема, ако искам да оцелея, и колко голям риск трябва да поема, ако искам да успея? ? Кои са правилните проекти и хора, с които трябва да работя? ? Кога трябва да се изправя и да се боря и кога трябва да отстъпя елегантно? ? Как в действителност трябва да се свършат нещата на това място? ? Кои са капаните, които трябва да избягвам? Няма учебник, който да казва каква да бъде линията ви на поведение; няма тренировъчна програма, която да ви помогне. Вие оставате сами, когато се стигне до важните решения. Наръчниците за линията на поведение вършат работа само при по маловажните решения. На практика откриваме правилата на оцеляването и успеха чрез сравняване на хората, които успяват и оцеляват, с тези, които се мъчат. И след това решаваме защо те успяват, оцеляват или срещат трудности. Хвърлете поглед и вижте кой успява във вашата организация. Надяваме се, че хората, за които се знае, че имат добро име, са измежду победителите. Но в организациите с хоризонтална структура може да бъде предизвикателство да се знае кой за какво наистина е отговорен. Повечето системи за оценяване търсят два вида характеристики, които са наричани по много различни начини. Традиционно за мениджърите (които имат умове) се смята, че са по умни от работниците (които имат ръце). Добрият IQ (коефициент на интелигентност) е от полза. Много системи за оценяване все още преценяват IQ. Влизането в много бизнес учебни заведения все още се основава на IQ под формата на GMAT - един често срещан тест. В компаниите IQ често се представя като притежаване на умения за решаването на проблеми, аналитични възможности, бизнес преценка и интуиция. В тази област не е достатъчно да бъдете само умни, за да управлявате. Целта на управлението е да бъдат доведени нещата до край. Много умни хора с висок коефициент на интелигентност са прекалено умни, за да могат да накарат каквото и да е да се случи. Много компании търсят добри вътрешноличностни умения или добър EQ – емоционален коефициент. Това може да е предрешено като работа в екип, адаптивност, вътрешноличностна ефективност, непреодолим чар, умение за мотивиране и други подобни думи за EQ. Сега използвайте критериите на IQ и EQ, за да видите кой успява и кой се проваля. Би трябвало да откриете доста мениджъри с добър IQ и EQ: IQ (умни) и EQ (приятни) началници съществуват, въпреки медийните стереотипи. Но също ще откриете и много хора, които водят скромен живот под своя потенциал в задните редици на организацията: обичани от всички и отиващи бързо на най затънтеното място. В същото време има много успели директори, които не са нито така умни, нито така приятни и които се издигат до върха, използвайки умните и приятни ръководители като изтривалки по пътя си към властта. Нещо липсва. От полза е, но не е достатъчно да имате добър IQ и EQ. Друго препятствие, което трябва да бъде преодоляно, се изпречва пред началниците. Както винаги, нещата стават по тежки, а не по лесни за мениджърите. Новото препятствие е свързано с уменията в политиката или PQ – политически коефициент. PQ донякъде е свързан с това да знаете как да се сдобиете с власт. Нещо повече - той включва знанието как да използвате властта, за да накарате нещата да се случат. Това го поставя в същността на управлението, което се отнася до това да накарате нещата да се случат чрез уменията и действията на другите хора. Разбира се, всички мениджъри винаги са се нуждаели до някаква степен от PQ. Но в господстващите и управляващи йерархии от миналото не се е изисквало много PQ, за да накарате нещата да се случат: заповедта обикновено е била достатъчна. В днешния свят на хоризонтални и матрични организации властта е по разпръсната и неопределена. Управителите не могат да вършат нещата, без да изграждат връзки, без да получават помощ и подкрепа и без да излязат извън своите официални сфери на пълномощие. Много от необходимите им ресурсите дори не съществуват в тяхната собствена организация. Мениджърите се нуждаят от PQ повече от всякога, за да достигнат своите крайни цели. Преуспелите мениджъри са триизмерни: те имат IQ, EQ и PQ. Всяка от тези способности е серия от умения, която може да бъде изучена. Не е необходимо да сте академично умни, за да бъдете добри ръководители: много академични институции са пълни с умни хора и лошо управление. Как да управляваме ви показва как може да бъдете управленчески умни, без да е необходимо да сте академично умни. Също така EQ и PQ представят умения, които всички мениджъри могат да научат. Как да управляваме представя управленските умения, стоящи зад IQ, EQ и PQ. Книгата ви показва как може да изградите своите възможности за работа и да успявате по време на коренните промени. Пробива си път през шума на ежедневното усилие в управлението и празните приказки за теория на управлението, за да се фокусира върху критичните умения и намеси, от които управителите се нуждаят. Показва ви какво трябва да направите и как да го направите в един свят, който е по труден и по сложен от всякога. Като първа стъпка за разбиране на коренните промени ще погледнем как тези промени настъпват и къде ни отвеждат. IQ: рационално управление Откакто съществува цивилизацията, е имало и управление – дори и никой да не го е осъзнавал в онзи момент. Мениджмънтът започва да се развива като дисциплина, получила признание по време на индустриалната революция: широкомащабните операции изискват широкомащабна организация. Ранните управленски организации и стратегии са се основавали на военни стратегии и организация: класическото издаване на заповеди и контрол. Твърде бавно индустриалният мениджмънт започва да се развива в посока, различна от военното управление. Точно както Нютон открива законите на физиката, така и мениджърите се отправят в търсене на неуловимата формула за успех в бизнеса и управлението. Това е формула, която учените все още търсят, въпреки че преуспелите предприемачи нямат нужда от теория, за да успеят. Научното управление е един ранен опит да се улови успехът. Най висшият жрец в научното управление беше Фредерик Тейлър, който написа Принципи на научното управление през 1911 година. Ето характерната нотка, която присъства в неговия подход: Едно от първите изисквания за човек, който е годен да превърне в свое основно занимание управлението с твърда ръка, е да бъде толкова глупав и флегматичен, че по скоро да прилича на вол, отколкото на каквото и да е друго нещо. Човек, който е умствено буден и интелигентен, по същата тази причина е напълно неподходящ за това, което би било за него мъчителна монотонна работа по своето естество. Тейлър гледа скептично на работниците като цяло, вярвайки, че те ще работят толкова малко, колкото биха могли, без да получат наказание. Но неговият труд не се основава на теоретични възгледи: той е подкрепен и от близко наблюдение. Така се стига до някои идеи, които са революционни за онова време: ? На работниците е позволено да почиват, защото това ги прави по продуктивни. ? На различните типове личности трябва да се дава различен вид работа, защото те биха били по продуктивни, работейки на правилното място. ? Линии за производство трябва да разбиват на дребно сложните дейности, като сглобяването на автомобили или бързото хранене, увеличавайки максимално продуктивността и свеждайки до минимум уменията и разходите, изисквани за служителите. Тези уроци все още се прилагат днес.Експедитивност във времето Голяма част от съвременния свят е обсебена от експедитивността: искаме да свършим всичко по бързо, и то вършейки много задачи едновременно. Отчаяно се опитваме да изцедим невъзможното от времето. Но тук се натъкваме на един парадокс. Колкото повече използваме спестяващи труда и времето устройства, толкова по стресирани и лишени от време ставаме. Технологията не ни дава свобода: тя ни поробва. Има просто решение за парадокса с времето. Устройствата за пестене на време и труд никога не пестят време: те повишават очакванията. Парадоксът с технологията и времето Технологията не пести време: тя изяжда времето, като повишава очакванията. Комуникации Старият свят: Писма, написани на ръка или напечатани (с множество корекции), са означавали, че ще има няколко написани писма, но всяко ще е важно и ще получава внимание. Отговорите са били бавни, но също толкова важни. Новият свят: Имейли и мобилни телефони, с които се разчита, че ще поддържаме 24-часова връзка, седем дни в седмицата, дори и в почивните дни, с бързи отговори към потопа от тривиални съобщения, изпратени просто за всеки случай. Резултатът: Имейлите и мобилните телефони увеличават работната седмица и стреса. Хиперинфлацията на информацията са направили всяко съобщение потенциално безполезно. Транспорт Старият свят: Пътуването с кораб от Англия до империята или от Рим до Юдея е отнемало седмици и е било много скъпо. Така че когато хората са пътували, те са се уверявали, че ще постигнат сериозни резултати. И също е трябвало да делегират. Не е имало време да се пита за посоката от Рим до Лондон или как да се управлява локален бунт: хората на земята е трябвало да бъдат добре обучени и да им се има доверие за вземането на големите решения самостоятелно, вместо чрез установяване на глобален конферентен разговор за покриване на гърбовете в случай, че нещата се объркат. Новият свят: Еднодневно трансатлантическо пътуване: посещението е отличителен белег за корпоративна чест, за да се покаже колко са заангажирани администраторите. Това също е и знак, че се счита как местните хора не могат сами да се справят с нещата. Резултатът: Щом можем да пътуваме повече, ние ще пътуваме повече. Повече стрес, повече отпадналост при пътуване с реактивни самолети и повече километри във въздуха. Презентации Старият свят: Презентациите са били бавен и скъп кошмар, включващ отдел по изкуствата и графици, които да подготвят слайдовете. В резултат всяка презентация е била кратка и стегната. Новият свят: PowerPoint позволява на изпълнителите да подготвят документи от по 200 страници, с множество шикозни прикрепени слайдове, без да се губят време и разходи по художествени и графични отдели. Резултатът: Изпълнителите си губят времето с PowerPoint, подготвяйки твърде дълги презентации. PowerPoint е повишил очакванията и никой администратор не смее да остане назад. Усилията не са спестени: стандартите са се повишили. Технологията може да пести време, но за кого? Винаги това се отнася за работодателя, а не за служителя, който трябва да пожъне успехи от повишената продуктивност, за да остане конкурентен. Технологията превръща работата на служителите във въртележка, в която трябва да тичаме по бързо и по бързо, за да останем на едно място. Колкото по бързо бягаме ние, толкова по бързо бягат и конкурентите. Стандартите се повишават и служителите плащат цената за достигането на тези стандарти. Не всички технологии спестяват време. “Пърсънъл тудей” (юни 2005 г.), открива, че мъжете измежду служителите прекарват средно по 4 часа на ден, сърфирайки в интернет за лични нужди, а жените прекарват в сърфиране 2,5 часа на ден. Дори и да приеме, че всички тези изследвания не са особено надеждни, повечето от нас ще си признаят, че интернет много повече консумира време, отколкото да го пести. Ако технологията не пести времето ни, трябва да намерим някакви други, старомодни начини за увеличаване до максимум на личната експедитивност. Правете го правилно от първия път, всеки път Преработването е убиец на време. То може да увеличи повече от два пъти времето, необходимо за изпълнение на задачата. Преработването означава да направите повече от извършване на работата отново. Работата по развалянето може да изразходи много време. Това означава да откриете къде нещата са се объркали; да предоговаряте с хората, които са били включени в извършената работа, и да се опитате да възстановите личното доверие във вас и авторитета си. За да го направите правилно първия път, трябва да се забавите, за да го свършите по бързо. Забавянето се отнася до внимателното планиране на работата от самото начало, договаряне и проверка на очакванията на основните хора, които държат парите преди да се започне, а после проверка на развитието през определени интервали, за да се избегнат недоразуменията по късно. Подобно на бавната костенурка, движеща се нерешително напред, можете да победите заека, който бяга в кръг. Работете с всяко съобщение еднократно Да свършите работата наполовина е също толкова лошо, колкото и да я свършите неправилно: и в двата случая се стига до ненужно преработване. При комуникациите, телефонните обаждания или имейли, на които не се отговаря, просто се получава задръстване на ума на персонала с данни, което всява хаос. Това е едно нежелано отвличане на вниманието. Има четири начина да се справим с повечето комуникации: да се заеме с тях, да ги делегираме, да ги отложим или да ги изхвърлим. Според реда си на важност те са: ? Изхвърлете ги: Запазете ги в папка номер едно: кошчето за боклук. Избягвайте да бъдете поглъщани от безплодни дейности, като отговаряте на повечето вредни и примамливи форми на поща, пълна с глупости – имейли от колеги, които изпращат копия на всички и за всичко. Кошчето за боклук е пръв приятел на заетия администратор. ? Делегирайте ги: Отблъснете комуникацията назад към изпращача или към някой друг за извършване на действие. Убедете се, че получателят знае защо приема комуникацията и какво действие се очаква да предприеме. ? Заемете се с тях: С повечето имейли и телефонни обаждания можем да се справим незабавно (“Аз ще придвижа напред доклада към вас”; „Не, аз не мога да дойда на това заседание”). Използвайте триминутното правило: ако можете да го направите за три минути, направете го и го премахнете от пътя си. ? Отложете ги: Ако е необходима повече работа, бъдете наясно какво ще се случи и докога. Това после ще стане тема, която трябва да намери своето място сред общите ви приоритети (времевата ефективност е дискутирана по-долу). Тъй като това вече е добавено към работното ви натоварване, отлагането е най малко привлекателната възможност измежду четирите. Някои теми, несвързани с извършване на дейности, може да съдържат полезна информация. Отбележете ги, запишете ги във папка и продължете. Свършете ги веднага: избегнете отлагането Класическите симптоми на отлагането са дейностите, свързани с изместване. Вместо да свършат работата, хората правят нещо друго, като например сърфиране в интернет, пиене на кафе, клюкарстване или вършене на маловажни задачи. Причините за отлагането ще бъдат някаква комбинация от: ? Неподходящо време на деня: Нашето ниво на енергия се повишава и спада през деня. Намерете лесни задачи за вършене, когато енергичността ви е ниска, и се заемете с по трудните неща, когато нивото ви на енергия се покачи и когато е най малко вероятно да бъдете разсейвани от други хора и въпроси. ? Твърде трудна или неясна работа: Най трудната работа е най лесно да се отложи. Раздробете една голяма работа на малки лесносмилаеми части, така че да не получавате киселини в стомаха, щом си помислите за проблема. По лесно е да се види развитието и да се почувствате мотивирани, заемайки се с последователност от малки задачи, вместо да се опитвате да се справите с един огромен проблем. Подобно изкачването на планина, по добре е да се прави по една малка стъпка във времето, отколкото да се опитвате да направите един голям скок. ? Перфекционизъм: Чакането на идеалните условия или идеалния краен резултат е така безплодно, както В очакване на Годо (пиеса на Самюъл Бекет). Перфектното е враг на доброто. Открийте приемлива начална и крайна точка. По важно е да започнете и да направите каквото можете, отколкото да се притеснявате за нещата, които не можете да направите. Ако се притеснявате за нещата, които не можете да вършите или контролирате, никога няма да спрете да се тревожите и никога няма да постигнете нещо. ? Неяснота: Липсата на яснота относно целите и начините за достигане до тях може да доведе до синдрома на заека пред фаровете на автомобила: изпълнителят е замръзнал. Помолете за помощ и насока от шефа: излезте от светлините на фаровете, преди последните срокове да ви смажат. ? Хаосът идва в два варианта: Първият вариант е физическият хаос от листи, разпръснати върху цялото бюро. Всеки човек трябва да открие предпочитаната от него работна обстановка, но хаосът едва ли е ефективен. Вторият вариант на хаоса е хаос относно приоритетите, което ни връща точно към синдрома на заека пред фаровете на автомобила. Времева ефективност Ефективните относно времето мениджъри могат да бъдат съзрени навсякъде. Те са на аерогарата, говорещи по телефона, докато пишат имейли на лаптопа си. Те са забелязани на улицата как се блъскат в хората, докато играят изключително пристрастено на своите смартфони CrackBerry. Дали постигат нещо, е съвсем друг въпрос. Много администратори правят фундаменталната грешка да бъркат активността с постигането. В края на годината обаче постигнатото, а не активността, е онова, което се взема предвид за премиите и повишенията. Експедитивостта при използване на времето се свързва с вършенето на нещата по правилния начин. Ефективността при използване на времето се отнася до вършенето на правилните неща. Да сте 100 процента перфектни при извършване на нещо неправилно, си е все още 100 процента загуба на време. Истинското предизвикателство пред управлението е да се вършат правилните неща. Вършенето на правилните неща е комбинация от три елемента: 1. Разбиране какво искате да постигнете. 2. Концентриране върху важните неща. 3. Справяне със спешните неща. Чарлз Дарвин: активност срещу постигане Чарлз Дарвин по всичко изглеждал като богаташ с много свободно време. Прочитането на неговия отчет за тригодишното му пътуване с кораба Бийгъл е едно разбулване. Той не е прекарал по голяма част от времето си в плаване по море или в научни занимания. Той е прекарал повечето от времето си на суша, посещавайки приятели на приятели в места като Аржентина и прекарвайки много приятно времето си. Той, според съвременните стандарти, изцяло си е губел времето. Но не е бил съвсем без работа. Той много добре се е справил със събирането и изучаването на различни разновидности сипки в Галапагос и е бил смаян от техните слаборазлични човки. Той продължил да размишлява върху това и след връщането си в Англия. Според своята подготовка е бил геолог и мислел само както един геолог може да мисли: за милионите години, които са позволили на морското корито да се издигне до планините. През това време можел да си представи как животните могат да се адаптират и да се променят драматично. Бавно, стъпка по стъпка, той формулирал идеята за еволюцията. Дарвин може да е бил бездеен според съвременните стандарти, но той същевременно е бил съсредоточен. Концентрирайки се, той е постигнал много повече от всички тези стресирани, занимаващи се с много задачи едновременно по 24 часа, седем дни в седмицата администратори, които са заети да бъдат важни. Активността и постигането са много различни понятия. 1. Разбиране какво искате да постигнете Не всеки от нас ще има шанса да преобрази дадена наука. Но ако искаме ефективно да използваме времето си, трябва внимателно да помислим какво искаме да постигнем. Няма лесни отговори, но има няколко прости въпроса. Това са дълбоко интригуващи въпроси, които да бъдат зададени, когато противовъздушната артилерия влезе в действие. Това са въпроси, над които да се помисли на спокойствие, далеч от напрежението на работата. ? Когато (ако) се пенсионирам, какво ще кажа, че съм свършил на своите внуци? ? След 10 (20) години как ще си спомням тази година? ? Какви са целите ми през тази година? Тримесечие? Месец? Седмица? Ден? Час? В момента? ? Моите дейности в съответствие ли са с отговорите ми на първите три въпроса? ? Как мога да създам или да открия контекста, който ми позволява да постигна каквото искам по първите три въпроса? Ето няколко неща, които няма да си спомняте след 20 години: ? броя на изпратените имейли, телефонните обаждания, или посетените срещи; ? своята премия в края на годината или повишението на заплатата си; ? действия си по официалните цели; ? времето, прекарано в офиса или на път. Това са точно нещата, които поглъщат по голямата част от времето за управление и вниманието по време на деня или през годината. Особеното при тях е, че те не се вършат сами заради себе си: те са средства за постигане на крайния резултат. Имейлите, срещите и телефонните обаждания са все основни дейности, но те имат практическо значение само ако водят до постигане на нещо значително – както в професионален, така и в личен план. Дори и постигането на тазгодишните цели в продажбите не е самоцел: това е едно средство към някои други професионални или персонални цели. В лично отношение това ни позволява да си платим сметките и може да помогне за финансирането на отдавна таено желание; в професионално отношение – побеждаването на целите в продажбите е може би само една стъпка към получаване на работата или основаване на организацията, която вие винаги сте желали. Разбирането на това, което искате да направите, изглежда очевидно, но не е. По думите на Джордж Оруел: “За да видите това, което стои под носа ви, се изисква постоянно усилие.” Много администратори се провалят в това отношение. Непосредствените предизвикателства ги заслепяват за останалите възможности. Случайно странично движение за изграждане на опит, умения и мрежи ни предлага по добър начин за постигане на дългосрочните цели в сравнение с безсмисленото концентриране върху цели, спуснати отгоре. Куражът да стъпите настрани идва сало с разбирането какво търсите. 2. Фокусиране върху важните неща Типичният ден на управление е претъпкан със спешни въпроси. Ежедневният поток от имейли и телефонни обаждания заплашва да ни удави, ако не се справим с него. Но опасността е в това, че спешните неща избутват важните неща. Краткосрочното винаги е с предимство пред дългосрочното. Проблемът при този подход е, че в някакъв момент дългосрочното се превръща в краткосрочно и това, с което сме можели да се справим лесно, се превръща в криза. За това има три прекалено опростени решения, които при някои обстоятелства може да ви свършат работа: 1. Занимайте се първо с нещата, които са едновременно важни и спешни. Проблемът е, че не всички важни неща са спешни. На 65 години хората откриват, че пенсиите са важни и спешни. На 25 години те може би пак ги виждат като важни, но не и като неотложни, така че ги пренебрегват: добре дошли в лишената от средства старост. 2. Отделете си време през деня да действате по важните неща и не позволявайте разсейване със спешни въпроси. Това е едно решение, любимо на проповедниците за управление на времето, на които не им се налага да живеят в реалността на управлението: изключването на външния свят е неосъществима възможност за много мениджъри. 3. Отложете работата по въпроси, които не са важни. Проблемът е, че дори и незначителните неща трябва да станат. Ако конструирате компютър, поръчването на високостойностни процесори явно е много важно. Поръчването на нискостойностна опаковка от стиропор изглежда по малко важно, докато не се опитате да превозите компютъра без нея. Само това, че нещо изглежда незначително, не го прави ненужно. То все пак трябва да бъде свършено. Проблемът при много от важните теми в дневния ред е, че те са най сложните, поглъщащи най много време и периодът от планирането до завършването на темата е най дълъг. Често не е възможно да се справим с тях, като заключим вратите и се изолираме от спешните въпроси за час или два. Най практичният отговор е да раздробим голямата задача на малки, лесни за преглъщане части, както беше отбелязано нагоре. Дори и да не можете да намерите два часа на ден, за да се захванете с важните неща, може да намерите няколко ми